Leading by content – Storytelling des CEO

Markenprodukte oder Dienstleistungen sind austauschbar, CEOs leider auch. Zahlreiche Leistungsversprechen – innovativ, kompetent, qualitativ hochwertig, transparent, partnerschaftlich, kundennah, servicefreundlich usw.– klingen gut, bleiben aber zu abstrakt. Analog beim CEO. Attribute wie „kompetent“, „entschlossen“ usw. mögen zutreffend sein und sind doch Legion. Versuchsweise kommen ergänzende Definitionen in der CEO-Positionierung zum Einsatz. Da heißt es dann X sei eine „starke Unternehmerpersönlichkeit“, Y ein „charismatischer Visionär“ oder Z eine „erfolgreiche Managerin“. Durch diese Stereotypisierungen erfolgt eine abgrenzende Einordnung gegenüber anderen CEOs, was durchaus seine Berechtigung innerhalb der Profilbildung hat: Wofür steht diese/r CEO, was sind besondere Werte, was individuelle Fähigkeiten?  Bleiben diese Einordnungen indes reine Behauptungen, dienen sie nur sehr eingeschränkt der Positionierung. Die strategische Verortung des CEO muss erlebbar sein. Wie? Mithilfe von narrativer Markenführung, die für die CEO-Kommunikation genutzt werden kann. Denn auch hier gilt das neue Paradigma: Der Wandel vom Produkt zur Beziehung, vom Verkaufen zum Vernetzen.

Markenmonologe haben ausgedient. Sie weichen einer integrierten Co-Kommunikation mit den Konsumenten oder anderen Dialoggruppen (B2B, Investoren etc.). Nicht nur Verkaufs- und Entscheidungsprozesse über die Marke werden immer häufiger im dialogischen Austausch zwischen Marke und Konsumenten getroffen. Um weitergehende Interaktion zu ermöglichen, braucht es Geschichten, Episoden oder Mythen. Storytelling dient dazu, die Beziehung interessant und die Interaktion mit der Marke aufrecht zu erhalten. Freilich: der Inhalt muss sich um die Marke entwickeln, nicht über die Marke, letzteres wäre zu wenig ausbaufähig und relativ bald langweilig.

Coca Cola spricht von dynamischem Storytelling. Dieses integriert die Vervielfachung von Konsument-Produkt-Interaktionen in der „Brand-Experience“, auch wenn diese über Geschichten und deren Eigenleben in Teilen unkontrollierbar wird. Bis 2020 will der Konzern die Wende von der „Creative Excellence zu Content Excellence“ in seinem Marketing schaffen. Angenehme Nebeneffekte: höhere emotionale Bindung an die Produkt, stärkere Kontakte, bessere Ideen und wirkungsvolle Corporate Social Responsibility.

Das neue Paradigma beeinflusst auch den CEO-Elogen, die orientiert am Sender-Empfänger-Modell Marken- oder Produktbotschaften verkünden, sind eigentlich passé. Eigentlich. Denn natürlich findet man sie noch. Doch Auftritt und Kommunikation des CEO werden sich dem Beziehungs- und Storytelling-Paradigma nicht entziehen können. „Erzähl mir (d)eine Geschichte“ ist definitiv etwas anderes als „Verkauf mir (d)eine Brand!“.

Zwar gab es immer schon Themen, für die ein CEO ‚stand‘, die mit seiner Agenda verbunden wurden. Doch das allein reicht heute nicht mehr. Der CEO braucht Inhalte und Gesprächsanlässe, die interaktionsfähig sind. Welche Funktion der CEO via Storytelling ausübt, hängt vom eigenen Selbstverständnis und von den aufgegriffenen Geschichten ab. Je nachdem, ob ein CEO sich  als erster Kolumnist, als Chefredakteur, als Themen-Kurator oder Verleger der Themenwelt begreift, die er rund um die Marke schafft, seine Erzählung, seine Sicht der Dinge wirkt nach außen und innen. Nach außen, indem der Dialog, den seine Geschichten in Gang setzen, die Reputation von CEO und Unternehmen mehrt, nach innen, indem die Mitarbeiter die Storytelling-Kultur ihrerseits fortsetzen.

Wir sind Konzern – Zur Rolle des vernetzten CEO

Der Konzern bin ich – diese vom Sonnenkönig Louis XIV entlehnte Metapher behauptet absoluten Führungsanspruch. Ob er in Reinform je existierte, darf freilich bezweifelt werden.

Dennoch, was die Metapher impliziert, ist für Konzernlenker von heute obsolet. „Die Alleinherrschaft des Machers ist zum Bremsklotz geworden“, schreibt Boris Grundl, wurde doch „die Planbarkeit des Industriezeitalters […] durch die Komplexität der Globalisierung ersetzt“1). Diese verlangt spezielle Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern. Wer schnell und flexibel auf Marktbedingungen reagiert, verfügt über Vorteile im Wettbewerb. Soweit, so klar. Indes sind Schnelligkeit und Flexibilität keine Eigenschaften, die Mitarbeiter oder Konzerne einfach so haben oder eben nicht. Der Irrtum solcher Auffassung liegt in der Abkopplung der Rahmenbedingungen, unter denen die Fähigkeit zu situationsgerechtem Verhalten entstehen kann:

Vertrauen in Selbstorganisation 

Vernetzung statt Hierarchie, Offenheit, statt Vorschrift, Entwicklung, statt Ausfertigung, Flexibilität, statt Beharren, Agilität statt Reaktanz – diese und weitere Begriffspaare beschreiben komplexe strukturelle und menschliche Anpassungsleistungen. Will sagen: innovativ, kollaborativ , flexibel usw. zu arbeiten, setzt geeignete Rahmenbedingungen voraus. Organisationen, die aus der immer unvorhersehbareren wirtschaftliche Realität erfolgreich unternehmerisch handeln wollen, bedürfen einer veränderten Organisationskultur. In ihr sind Rahmenbedingungen Teil der erfolgreichen Selbstorganisation. Mitarbeiter werden zu Mitdenkern, die den ihnen eröffneten Freiraum vertrauensvoll, situationsgerecht und zielführend gestalten.

Walk the talk

Das kann nicht ohne Auswirkungen auf die Rolle des CEOs geschehen. Denn die Impulse zur Veränderung von Organisationen gehen im Idealfall von ihm aus. Der CEO muss vorleben, „was sein soll“. Daher sollte der CEO nicht nur die Strategien aufzeigen, die angesichts der komplexen Wirklichkeit unternehmerischen Erfolg sichern. Er darf nicht nur dafür sorgen, dass die Strukturen so angepasst werden, dass Veränderungen überhaupt möglich sind. Der CEO muss überzeugen, warum die Veränderungen richtig sind und selbst danach handeln. Und er muss im Gespräch bleiben.

From many to many

Im Grunde ist bereits die Strategiefindung mit davon betroffen. Gemäß dem quasi-göttlichen „Ich bin das Erste und das Letzte“-Prinzip, reklamiert der Allein-Herrscher zugleich auch Allein-Verursacher, Allein-Ermöglicher, Allein-Erfinder und Allein-Erfolgsträger zu sein. Anders der vernetzte CEO: er ist bereits in der Strategiefindung ein Teamplayer. Er weiß, dass er alleine gar nicht die Fülle der Marktgegebenheiten im Blick haben kann und  bindet entsprechend früh dialogisch sein Top-Management, seine Nachwuchsführungskräfte – und seine Mitarbeiter mit ein. Der vernetzte CEO weiß und schätzt, dass Erfolg viele Väter und Mütter hat. Dass er dauernd neu erworben werden muss. Unternehmen, die sich auf ihren Erfolgen ausruhen, leben im Risiko. Meist haben sie vorher aufgehört, wichhtige Fragen zu stellen und wirklich aufmerksam zuzuhören.

„Gut, dass wir gesprochen haben“ 

Zwar gilt  Kommunikation ganz allgemein als Kern-Kompetenz , doch der vernetzte CEO  hat zu Kommunikation eine grundsätzliche Beziehung. Sie dokumentiert ihn und garantiert, dass die Unternehmensstrategie authentisch erlebt werden kann.  Dialog in allen Formen, von Face to face bis Web-basiert, wird von ihm selbst gesucht. Fragen gelten dem vernetzten CEO nicht als Schwäche, Antworten nicht als lästige Pflicht. Aber der Austausch von Information, immerhin einer der kostbarsten Rohstoffe in Wissensgesellschaften, ist auch kein Selbstzweck. Letztlich dient er dem erfolgreichen Handeln. Daher hat Dialog in vernetzten Unternehmens-Kulturen eine ebenso banale  wie oft vernachlässigte Dimension. Das bessere Argument hat plötzlich Folgen. Überraschenderweise haben vergleichsweise wenige CEOs Social Media für sich entdeckt. Vermutlich, weil in der globalen Vernetzung zugleich Segen und Fluch liegt. CEO-Äußerungen können in der digitalen Welt Stürme der Begeisterung oder Empörung hervorrufen. Ein missverständlicher Tweet kann den Aktienkurs beeinflussen, Kunden verprellen, Belegschaften ärgern. Anderseits verbreiten sich auch gute Nachrichten wie ein Lauffeuer.

Das CEO-Profil oder CEO mit Profil

Umso wichtiger für vernetzte CEOs wird es sein, sich über die Chancen und Risiken ihrer Kommunikation klar zu werden. Sowohl, was die strategische Positionierung als auch deren konkrete Umsetzung in Botschaften (Themen, Engagements etc.), Präsentationsforen (Veranstaltungen, Summits etc.) und Formate (Reden, Chats, Videos, Fotos etc.) angeht.Denn das Profil des CEO ist weitaus mehr und anspruchsvoller als ein Vierzeiler unter einem Portraitfoto im Briefmarkenformat.

 

1) Wissen+Karriere, S. 58