Personalberichte als Instrument für das Employer Branding

Personalberichte handeln von Mitarbeitern und erläutern die Arbeit der Personalabteilung im Umfeld zahlreicher Herausforderungen, Sachzwänge und Schnittstellen. Mitunter wirken Personalberichte sowohl sprachlich als auch optisch eher wie Geschäftsberichte, was vielleicht erklärt, warum nur 10 Prozent aller DAX 30 Unternehmen überhaupt einen eigenen herausgeben.

Wer sich die Mühe macht, hat daher sicher die Absicht, mehr und anschaulicher über die eigene Personalarbeit zu informieren, doch spielt Employer Branding nicht die Hauptrolle. Denn natürlich geht es auch darum, die Abteilung Human Resources gegenüber dem eigenen Unternehmen und den diversen Stakeholdern als professionellen Business Partner zu kommunizieren. Die Möglichkeit, den Personalbericht für Arbeitgeber-Marketing  zu verwenden, ist dadurch eingeschränkt. Lediglich die Schulnote 5 vergibt das Fachmedium Personalwirtschaft.de für die DAX Konzerne.

Der Zusammenhang zwischen Authentizität und Leistung ist bekannt. Trotzdem finden sich nur in wenigen Personalberichten Vielfalt, Emotionalität und Persönlichkeit  wieder. Oft kommt die wichtigste Ressource – die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – nur als Objekt vor, gelegentliche „Inseln“ aus Mitarbeiter-O-Tönen eingeschlossen.

Personalberichte erfüllen ein Pflichtprogramm, dabei bergen sie Potential für die Kür. Dazu dürfen Unternehmen freilich nicht aus der Organisationsbrille auf die Themen des Personalberichts zu schauen, sondern aus der der Mitarbeiter, denn sie sind ja wesentlicher Teil der Organisation. Dabei gibt es viele Formen und Möglichkeiten – sprachlich, stilistisch, inhaltlich…

Menschen identifizieren sich leichter mit einem Unternehmen, das anfassbar ist und in dem jeder seine Talente bestmöglich zum Unternehmenserfolg einsetzen kann.

Eine interessante, wiewohl schon ältere Studie hier als PDF: Personalberichte_DAX30_Unternehmen__Quelle_Personalwirtschaft.de.

Sehr lesenswert ist auch: http://3x3hrblog.files.wordpress.com/2010/05/lindleitner_seirafi_simon-2009-leistung-darstellen_personalberichte_personalmanager.pdf

The perfect job: Employer Branding goes Gender

Obwohl viele Unternehmen mehr Frauen in Führungspositionen bringen wollen, richten längst nicht alle ihr Employer Branding nach (Gender-)Diversity-Aspekten aus. Das überrascht, insofern das Gender Marketing zahlreiche gravierende Unterschiede im Wahrnehmungs- und Konsumverhalten von Frauen und Männern ausgemacht hat.

Tasche_Zitronenkuchen
Herzlichen Dank für die Überlassung des Motivs an „Zitronenkuchen“ auf Flickr

Wir kaufen eine Tasche – oder warum Frauen länger suchen

Dre Prozess von der Wahrnehmung eines Bedürfnisses (Phase eins) bis hin zur erfolgreichen Befriedigung durch die Kaufentscheidung kann nach Marti Barletta in fünf Phasen gegliedert werden. In Phase zwei werden die wesentlichen Kriterien aufgestellt, in Phase drei beginnt die Informationsfindung und Vergleichsbildung. Für Männer ist die in Phase zwei getroffene Kriterienbildung bis zum Schluss leitend. Beispiel: Der Kauf einer Aktentasche. „Braun, Leder, DinA4-Querformat, Innenfächer, Tragegriff, Schultergurt, unter 250 Euro…“ Sind diese Kriterien erfüllt, nehmen sie das gefundene Produkt mit. Bei Frauen dauert der gesamte Prozess länger, da sie ihren Kriterienkatalog immer wieder erweitern und verfeinern. Ohnehin ist das weibliche Kaufverhalten von einer breiteren Perspektive gekennzeichnet: Finden Sie eine Tasche mit braunem, weichen Wildleder fragen sie sich, ob dieses wohl auch gut zu pflegen ist, ob die Tasche Spuren am Mantel hinterlässt oder die Farbe desselben annimmt, wie Nubuk sich bei Regen verhält, ob es gut riecht usw. usw. Sehen Sie eine Tasche im Din A4-Hochformat überlegen sie, welche Vorteile das haben könnte (z.B. weniger häufiges Anecken im Gedränge etc.). Frauen streben den perfekten Kauf an, daher wiederholen sie die Phasen der Rückkoppelung von Informationsbeschaffung und Nachjustierung. Der Kaufentscheidungsprozess von Männern ist als eher linear, der von Frauen als eher spiralförmig beschrieben worden.

No risk no fun?
No risk is fun!

Bedingt durch ihr anderes Kommunikationsverhalten gehen Frauen häufiger auf das Verkaufspersonal zu, lassen sich auf spontane Gespräche mit anderen Kundinnen am Regal ein oder fragen Freunde und Bekannte nach ihren Erfahrungen. Männer informieren sich vorher umfassend, meist über das Internet oder Fachkataloge und fachsimpeln dann nur noch – in gewisser Weise kompetitiv –  im Geschäft.Die Gender-Marketing-Forschung hat herausgefunden, dass Frauen bei wichtigen Kaufentscheidungen ein umso stärkeres Informationsbedürfnis haben. Nicht zuletzt, weil sie deutlich risikobewusster agieren. Nimmt man diese Erkenntnisse ernst, ergibt sich von selbst, dass Gender-Aspekte stärker im Employer Branding berücksichtigt werden müssen. Denn auch ein Job-Wechsel ist nichts anderes als eine wichtige Entscheidung mit hohem Risikopotential. Einer höheren Verdienstaussicht, kombiniert mit ausgeprägten Statussymbolen (wie Einzelbüro, Sekretärin, Dienstwagen) und stärkeren Gestaltungsspielräumen könnten aus Frauensicht andere Aspekte diametral entgegen stehen.

  • Verlust eines eingespielten und netten Teams
  • Längere Anreise zum Arbeitsplatz, der Weg zur eigenen Familie kostet mehr freie Zeit
  • Persönliche Work-Life-Balance-Konzepte, die sich nicht so wie beim derzeitigen Arbeitgeber umsetzen lassen
  • Home Office könnte womöglich nicht gerne gesehen sein
  • Urlaubszeiten mit bedingter Flexibilität
  • usw. usw.

Gerade dort, wo Frauen gezielt angesprochen werden sollen (Stichwort: „Mehr Frauen in Führungspositionen“), sollten logischerweise auch spezifisch weibliche Wahrnehmungs- und Informationsmuster berücksichtigt werden.

Frauenspezifische Informationsbedürfnisse
berücksichtigen

  • Aktiv Fragemöglichkeiten schaffen (nicht nur auf Bewerbermessen)
  • Reale Role-Models zeigen oder noch besser interviewen lassen (Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter/-innen)
  • Social Media nutzen
  • Unternehmenspräsenzen, auch auf Jobbörsen auf Frauen  anpassen
  • Emotionale Bilderwelten in der Ansprache von Frauen nutzen
  • Auf risikominimierende Aspekte hinweisen: Onboarding-  oder Mentoring Programme etc.

Interessant sind auch die Ausführungen von Stephanie Holland zu Frauen in technischen Berufen.

Although 3 of the 10 best-paying jobs for women are in the tech sector, 56% of women who enter the field of technology, leave for other careers.

Warum gehen sie und vor allem: Wie könnte man diese Frauen halten?

Lesehinweise und Quellen:

Barletta, Marti: Marketing to women – How to increase your share of the world’s largest market, 2. Auflage, New York, 2006.

http://www.munich-business-school.de/fileadmin/mbs/documents/working_papers/MBS-WP-2010-01.pdf

http://www2.tu-ilmenau.de/pr-transfer/?p=901

Herberth Flath: CSR und Diversity im Employer Branding. Warum und was bringt’s? 

Fewer Women in Tech Impacts Marketing to Women

http://www.saatkorn.com/2011/03/22/instant-blog-zum-recruiting-convent-2011-tag-2/

MARKETING TO WOMEN QUICK FACTS

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:fxzBu2900kUJ:www.ewmd.org/system/files/ewmd_international_ev_and_fom_at_hrm_2012_09_0.pdf%3Fdownload%3D1+&cd=3&hl=de&ct=clnk&gl=de&client=firefox-a

Ungleich besser: Diversity Management profiliert

Logo_Stifterverband_ungleich_besserVielfaltsmanagement…schlechter kann man eine gute Sache kaum nennen. Auch Diversity klingt eher nach einem bunten Allerlei, aber nicht nach Potenzial, schon gar nicht nach Erfolg. „Ungleich besser“ ist der treffliche Name eines von CHE und Stifterverband getragenen Auditierungsprojekts, das „Verschiedenheit als Chance“ angeht. Aus Amerika drang der bürgerrechtliche Kampf-Begriff in den 60er Jahren in die deutschen Unternehmen.

Digg into… Diversity
Früh erfasst von den Multinationals, haben heute keineswegs nur Global Player Diversity Management auf ihrem Radar. Praktisch alle Wirtschaftsbetriebe, die über Veränderungen der Arbeitswelt nachdenken, ahnen, dass diese früher oder später auch hierzulande für sie relevant wird. Auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen lassen sich neue Ansätze in der Personalarbeit  zeigen. Klug also, wer früh mit der Verschiedenheit der eigenen Angestellten rechnet, ja diese fördert, denn sie zahlt sich aus. Zahlreiche Konferenzen beschäftigen sich heute mit Verschiedenheit.

DDT2013_Logo_re_RGBAngela Merkel ist Schirmherrin des Ersten Deutschen Diversity Tags am 11.6.2013, der vom Verein Charta der Vielfalt in Berlin ins Leben gerufen wurde. Schlagworte wie „Demographische Wandel“ (gemeint ist, dass Erwerbstätige immer weniger und älter werden) oder „Fachkräftemangel“ verleihen dem Thema einen  defizitären Touch, der an seinem Kern vorbeizielt. Blickt man aus breiterer Perspektive zeigen sich die positiven Konnotationen für Diversity. Es geht um produktive Vielfalt durch vorurteilsfreie Arbeitsumfelder. Es geht darum, zu respektieren, dass Menschen verschiedene Lebensentwürfe und Bedürfnisse in ihre Jobs mitbringen.

Junge Frauen und Männer der Generation Y  etwa haben ein verändertes Verständnis von Karriere. Obwohl sie exzellent ausgebildet sind und sie zu den Gewinnern der Globalisierung gehören, zählt für sie eine gute Work-Life-Balance mehr als beruflicher Erfolg um jeden Preis. Viele finden unattraktiv, was ihnen ihre Väter oder Großväter vorlebten.

Überhaupt Kinder. Mütter und Väter teilen sich die Erziehungsaufgaben heute meist partnerschaftlich. Würden sie keinen Karriereknick befürchten, nähmen auch Väter eine längere Elternzeit. Analoges gilt für die Betreuung  von kranken oder pflegebedürftigen Partnern oder Eltern. All das hat  auf die Präsenz- und Meetingkultur in Unternehmen Einfluss. Mag sein, dass Yahoo-CEO Marissa Meyer mit ihrer Absage an die dort exzessiv praktizierte Home-Office-Kultur für Irritation in und außerhalb des Konzerns gesorgt hat. Doch immer mehr Unternehmen beühen sich, mit flexiblen Arbeitszeitmodellen oder anderen Angeboten  zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ihre hochqualifizierten Angestellten zu halten. Oder sie profilieren sich, indem sie älteren Arbeitnehmern eine auf ihre Lebensphase zugeschnittene sinnvolle Arbeit  erhalten. Oder indem sie Gläubigen Andachts-  und Gebetsräume zu stellen. Oder, indem sie verschiedenen Ethnien spezielle Programmangebote machen. Oder oder oder – Diversity ist nach oben offen.

Abschied vom Normalo
Jene in den 50ern, 60ern,  70ern  typische Arbeitnehmer-Normalbiografie verschwindet zunehmend. Die Selbstverständlichkeiten unserer offenen, pluralistischen und individualisierten westlichen Gesellschaft hat die Unternehmen erreicht. Diversity Management gestaltet sie strategisch. Ich will den bedeutsamen Anteil von Initiativen gegen Antidiskriminierung und die konsequente politische Willensbildung durch Gleichstellungsgesetze nicht kleinreden: Diversity-Aspekte wie Nationale Herkunft, soziales Geschlecht, Lebensalter, Behinderung, Religion oder sexuelle Orientierung sind maßgeblich von diesen Diskursen beeinflusst. Dennoch die Macht des Faktischen wiegt manchmal stärker. Dass der Softwareriese SAP wie vor ihm Auticon, Passwerk, Verzon und andere mit der gezielten Rekrutierung von Hunderten von Autisten als IT-Tester und Hackerabwehr begann, zeigt, wie rasant eine als Krankheit eingestufte Eigenschaft in eine hochwertgeschätzte Qualität umschlagen kann. Der Autismus-Bewegung wird dies helfen, das ist sicher.

Wer zielgerichtetes Diversity Management betreibt, investiert zugleich ins Employer Branding. Unternehmen mit  Great place to work-Gütesiegel dokumentieren auch, dass Diversity hier nicht nur ein Lippenbekenntnis ist. Freilich Diversity ist kein „Sozialgedöns“, sondern muss den Geschäftserfolg fördern. Dennoch fragen Kritiker immer wieder:

Diversity pays off
Es gibt empirische Zusammenhänge, die eine höhere Performance von Unternehmen mit gemischten Teams nahelegen, monokausal ist das freilich nicht. Frei übersetzt könnte das heißen: gemischte Teams sind innovativer oder realitätsbezogener, weil sie durch ihre eigene Verschiedenheit mehr Perspektiven zur Lösung von Problemen einbringen. Inwieweit Diversity Management einen Wertbeitrag leistet, lässt sich indes von verschiedenen Seiten betrachten.

1)      Durch Vermeidung von Kosten die durch Diversity Management entstanden wären
2)      Wertbeitrag durch Alternativen, die ohne Diversity nicht entstanden wären Kosten der Unterlassung von DIM [=Diversity Management]

„Das ist aber niemals direkt in den Zahlen der Buchhaltung ablesbar: Die Kosten der Unterlassung von DiM  sind die verlorenen Erträge des DiM, und diese werden erst transparent, wenn im marktwirtschaftlichen Wettbewerb ein Unternehmen ohne DiM von einem Unternehmen mit DiM überflügelt wird.“ so Carsten Herrmann-Pillath ist Professor an der Frankfurt School of Finance and Management und Leiter des East West Centre for Business Studies and Cultural Science.

„Spieglein, Spieglein an der Wand… wer ist der beste Employer im Land?“

Stellen Sie sich ein x-beliebiges Unternehmen in Ihrer Region vor. Nehmen Sie 100 potentielle Bewerber. Fragen Sie diese, ob das betreffende Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber ist? Ziemlich sicher, dass  einige achselzuckend weitergehen würden, andere ihr Urteil irgendwie begründen könnten: Zum Beispiel weil sie wissen, wie das Unternehmen im Markt agiert, oder dass es profitabel ist, dass es etliche Sozialleistungen bietet, dass es eine interessante Firmengeschichte hat und so weiter.

Employer Branding – auf Deutsch Arbeitgebermarketing – reicht das nicht. Statt eines mehr oder weniger zufälligen Sammelsuriums soll ein konkretes und möglichst homogenes Vorstellungsbild vor dem inneren Auge der Befragten auftauchen. Eines, das identitätsstiftend wirkt. Darin enthalten: die Stärken, Werte, Leistungen oder Ziele des Unternehmens. Im Idealfall entstehen nur solche Eigenschaften, die unverwechselbar sind und es als guten Arbeitgeber charakterisieren.

Employer Branding soll dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verschaffen und dafür sorgen, dass sich nur Bewerber bei ihm melden, die zur eigenen Unternehmenskultur passen. Oder, dass sich qualifizierte Fachkräfte abwerben lassen.  Klar kein Unternehmer möchte Blender oder Luschen einstellen, aber ehrlich, wohl jeder hat schon mal erlebt, dass jemand nicht hält, was er verspricht. Was dann folgt, ist bekannt. Kündigung, Abfindung, hohe Fluktuation alles unschöne Vorgänge, die Zeit-, Geld und andere Ressourcen kosten. Um dem vorzubeugen, investieren besonders große, allerdings längst auch kleine und mittelständische  Unternehmen in den Aufbau ihres eigenen Arbeitgeberprofils und arbeiten an sich als Arbeitgeber-Marke. (Schlecker leider nicht…)

Soweit der Plan. Doch der ist leichter gefasst als umgesetzt. Damit alle 100 der oben Befragten das gleiche Vorstellungsbild haben, fallen jede Menge Hausaufgaben im Fach Profilbildung an. Wie attraktiv bin ich eigentlich wirklich? Was kennzeichnet nur mich? Was kann ich besser als alle anderen? Warum sollte jemand bei mir arbeiten wollen? Meine Leistung buchen? Darauf gilt es ehrliche Antwort zu  geben. Wer möchte, dass die erwünschte Wahrnehmung seiner selbst Realität werden soll, hat‘s danach relativ leicht – er muss nur noch in der Realität genau so sein, wie er sein möchte. Kein Hexenwerk, keine Schönwetter-Botschaften, sondern konkreter Alltag! 100 Befragte sollen sagen, was sie von Ihnen wissen. Ein ambitioniertes Ziel. Daher geht in der Regel ein strategischer Profilbildungsprozess dem Employer Branding voraus. In ihm kommen Analysetechniken und Instrumente  zum Einsatz, die auch im Personal- oder Produktmarketing Anwendung finden. Und, wie überall im Arbeitsleben, naturlich auch die gerne genutzte Checkliste.

Über die Frage, wie das Profil eines Unternehmens (die Arbeitgeber-Marke) entsteht und wodurch dieses zu steuern ist, wird im Netz gepflegt debattiert. Grob unterteilt aus zwei Richtungen: Die eher wissenschaftlich-systemisch orientierten Employer Brander gehen davon aus, dass nur strategisch geordnete und gestuft implementierte Prozesse nachhaltig wirken. Das erwünschte Profil muss in einem Gesamtprozess erarbeitet, erzählt, eingebracht, erlebbar gemacht und auf vielen Wegen homogen kommuniziert werden. Klar, dass das einiges an Zeit und Geld kostet. (Dafür spart man danach richtig viel: Mediavolumen, Human Resources, Nerven…)

Die Pragmatiker dagegen sagen: das Profil des Unternehmens ist eh vorhanden, Werte werden entweder gelebt oder eben nicht und Wunsch-Profile, die nix mit der Realität zu tun haben, sind im Social Media Zeitalter sowieso nicht mehr vorgaukelbar. Transparenz schaffen  echte Mitarbeiter auf Arbeitgeberbewertungsportalen wie kununu.com und eben Mitarbeiter, die zu Markenbotschaftern oder –hassern werden.

Ich bin der Ansicht, die Wahrheit liegt in der Mitte. Der strategische Prozess hilft, aus den vorhandenen Facetten, die wirklich entscheidenden herauszufiltern und zu schärfen. Gleichzeitigt fördert ein strukturiertes Vorgehen die Aussicht auf Erfolg, weil man die einzelnen Schritte besser fokussieren und evaluieren kann. Hinzu kommt, dass eine rein auf Social-Media basierte Arbeitgeberprofilierung auch kritisch hinterfragt werden muss. Aus drei Gründen:

  1. Nachweislich einer Studie von Stepstone  aus dem Jahr 2011 ist die Nutzung von Social Media bei der Information über einen potentiellen Arbeitgeber noch gering. Bevorzugt werden glaubwürdige Quellen wie Zeitungen, Fach-Zeitschriften zu Rate gezogen (also eher Medien, die der klassischen Pressearbeit das Wort reden). So sieht das auch Walter VisuellePR.
  2. Social Media-Angebote wie Facebook leiden daran, dass aufgrund des Klarnamengebots kaum jemand, der noch auf der Gehaltsliste steht, öffentlich seine Kritik anbringen würde – und im Freundeskreis ist sie eben nicht für alle einsehbar.
  3. Anonymisierte Bewertungsportalen erlauben selten eine gesicherte Einschätzung zur Generalisierbarkeit. Handelt es sich um Einzelmeinungen, gilt das nur für diese Abteilung, von welchem Entscheiderlevel, über welche Projekte wird geurteilt. Einige Aussagen sind so pauschal, dass sie eher wenig glaubwürdig wirken:  „Die Manager bei xy sind doch alle xy“

Ich möchte die Relevanz nicht herunterspielen, schließlich ist jede ungehörte Kritik, die berechtigt ist, eine verpasste Feedbackchance für das Unternehmen, besser zu werden. Und es ist wichtig, darauf zu reagieren. Eine seriöse Profilierungsstrategie wird auf keinen Kommunikationsweg verzichten und die großen Social Media-Felder (Facebook, You tube, Flickr etc.) sicher nicht vernachlässigen.  Noch unterschätzt erscheint mir der Einsatz von Corporate Blogging – besonders da, wo  nicht nur die Presse-, sondern die Fachabteilungen, die Auszubildenden oder Trainees zu Wort kommen. Mit konkreten Gesichtern, Geschichten und Emotionen schaffen sie eine andere Wertigkeit als ein Pressetext und stehen zugleich anfassbar für konkrete Arbeitswirklichkeit. Arbeitgebermarketing im Spiegel der Mitarbeiter!