Haltung in der Kommunikation. Fünf strategische Risiken und Chancen für Marken

Man stelle sich vor: Cinemaxx boykottiert seit dem Beginn der #metoo-Debatte, sämtliche Filme der Weinstein Company. 

Shell-Tankstellen informieren an der Zapfsäule, dass Deutschland seinen ökologischen Fußabdruck verbraucht hat. Sie räumen Rabatte für Fahrgemeinschaften ein und unterstützen Kooperationen mit Carsharing-Diensten. 

Erfundene Szenarien.

Tatsächlich geschehen: Gerken zieht seine Miet-Hebebühnen aus dem Hambacher Forst ab. Edeka räumt symbolträchtig die Regale um alle aus dem „Ausland“ bezogenen Waren leer. Immobilienscout24 mischt sich mit #bautwasgesucht wird  beim Wohngipfel in Berlin ein.

Für Meike Leopold von Start Talking ein Anlass von vielen, um die Blogparade zum Thema Haltung in der Kommunikation: Fake oder echter Trend? anzustoßen. Ein wichtiges Thema, das ich gerne aufgreife. Bei aller Begeisterung für die Chancen lohnt nämlich auch ein Blick auf mögliche Risiken.

Haltung ist angesagt

Marken müssen heutzutage mehr leisten als konstante Produktqualität. Sie brauchen Werte. Gesättigte Märkte und nahezu austauschbare Produkteigenschaften befeuern die Suche nach differenzierenden Merkmalen. Eine überbordende Informationsflut und veränderte Präferenzen der Gen Y tun ein Übriges. Nach der Aufladung mit Emotion nun also Sinn – basierend auf Werten, die Haltung ermöglichen.

Marc O. Eckert, Bulthaup Geschäftsführer sagte 2014 im Interview mit der Zeitschrift1 Hohe Luft:

„Produkte sind immer nur das Ergebnis einer Überzeugung, einer Haltung. Und diese Haltung entspringt immer aus Werten. Insofern sind es die Werte, die das Unternehmen erst ausmachen.“

2015 analysierte die Studie Brands ahead die Zukunftsfähigkeit von Marken und definierte sechs Kerntreiber. Drei Jahre später scheint Empfehlung Nummer sechs „Haltung vs. Funktion. Werteversprechen ergänzt Leistungsversprechen“ voll im Marketingalltag angekommen.

Mal eben die Welt retten

Im Kontext von Markenführung ist Haltung eine anspruchsvolle strategische Aufgabe – in jedem Fall ungeeignet für Patentrezepte zum Zwecke günstiger PR oder trendbewusster Markenstärkung. Das gilt übrigens nicht nur für explizit politische Haltung, auch umwelt-, klima- oder sozialpolitische Positionierungen können auf den ersten Blick vielversprechend, auf den zweiten vertrackt sein.

Haltung erfordert systemische Qualität

Markenstrategisch gesprochen tun sich Meaningful Natives wie Greenpeace oder Basic leichter als Meaninful Immigrants. Gleichwohl ist die retrograde Aufladung mit Haltung prinzipiell möglich. Nur: Wer seine Marke – gleichsam abgekoppelt von Organisation und Unternehmenskultur – sozial-, umwelt- oder sonst wie politisch aufladen möchte, riskiert viel. Gefährdungen entstehen nicht nur auf Ebene der Haltung zeigenden Produkt-Marke selbst.

  1. Unternehmerische Unglaubwürdigkeit
    Diversity klingt erst mal gut. Wer jedoch die bunte Diversity-Flagge schwingt, aber Equal Pay im eigenen Unternehmen verhindert, wirkt wenig überzeugend, nicht nur unter gut gebildeten weiblichen Nachwuchskräften. Sexuelle Diskriminierung gilt als rückständig. In mehr als 70 Ländern der Welt lauern allerdings Konflikte mit der nationalen Gesetzgebung, sofern das Unternehmen dies als kulturellen Vorteil auslobt. Organisationale Stringenz ist also alles andere trivial und kann sich sowohl auf das Employer Branding als auch auf internationale Geschäftsbeziehungen auswirken. Haltung beim Klimaschutz zu zeigen, mutet vergleichsweise einfach an, ist es natürlich keineswegs. Erst recht nicht für energieintensive Branchen. Stringenz erwarten wir trotzdem. Wenn Produktion, Verpackung und Logistik des Produkts klimabewusst erfolgen, warum dann nicht auch eine Vorbildfunktion bei der Elektro-Flotte des Vorstands, bei ÖPNV- statt Benzingutscheinen oder bei Fair statt non-fair gehandeltem Kaffee?

 

  1. Öffentliche Anprangerung
    Aktivisten und Influencer beobachten in ihren Watch-Blogs sehr genau den tatsächlichen Status des wohl formulierten Engagements. Logisch, dass sie ihre Befunde via Twitter, Facebook usw. loben oder beanstanden. 2017 analysierte Influencemap.org die Diskrepanz zwischen verlautbarten Zielen und konträrer Lobbyarbeit unter 250 großen Unternehmen. Als vorbildlich bei der politischen Unterstützung der Pariser Klimaschutzziele galten Apple, Unilever und IKEA, dagegen lobbyierten 35 der 50 einflussreichsten Großunternehmen aktiv gegen die Klimaziele, darunter gemäß den Beobachtern „companies in the fossil fuel value chain (ExxonMobil, Valero Energy, Chevron), energy intensive companies (BASF, ArcelorMittal, Bayer, Dow Chemical and Solvay) and electric utilities with large amounts of coal generating capacity (Southern Company, Duke Energy and American ElectricPower)“ sowie „four powerful automotive manufacturers (Fiat Chrysler, Ford, BMW and Daimler).“

 

  1. Portfolio-Unstimmigkeit
    Monomarkenhersteller tun sich mit konsequenter Haltung leichter. Bei Unternehmen mit einem breiten Produktangebot, noch dazu aus verschiedenen Sparten kann Haltung in systemischer Konsequenz unliebsame Folgen bereiten. Es könnte sein, dass Marken (oder Unternehmensbereiche) als nicht mehr zum Portfolio passend, weil nicht mehr haltungskonform erscheinen.

 

  1. Umsatzeinbußen
    Haltung zu zeigen, kann das wirtschaftliche Ergebnis beeinflussen. Negativ, etwa, wenn bewusst auf eine Marge verzichtet wird, weil das Prinzip Haltung darunter leiden könnte. Beispiel: Gerechte Preisgestaltung. Eine Studie belegt, dass Frauen nicht nur bei Hygienartikeln betroffen sind: Auch für Laptoptaschen, Friseurbesuche oder Textilreinigung zahlen sie mehr. 2015/16 analysierte die Verbraucherzentrale Hamburg, dass Einwegrasierer für Frauen rund 7% teurer sind als vergleichbare Produkte für Männer. Alles eine Frage der Stückzahl? Das Gender-Pricing-Gap erfährt zusätzliche Brisanz durch eine fragwürdige Besteuerung. Hygieneartikel des täglichen Bedarfs wie Tampons werden in einigen Ländern mit einer Luxussteuer belegt. Fair? Für die Politikerinnen und Aktivistinnen in Deutschland und Österreich nicht – sie starteten Petitionen. Berichtet wurde in aller medialen Breite, auch im Digitalmagazin Bento oder im BR-Sender Puls – klar an junge Zielgruppen adressierte Medien. In den USA besetzt der Online Drogerieartikel-Retailer Boxed das Thema mit dem #RethinkPink Movement. Klares Statement des männlichen CEO Chieh Huang: „We take a stand here.“ Auch Impulse-Bloggerin Franziska Pörschmann erinnert daran, dass Haltung etwas kosten kann. So musste das englische Unternehmen LONSDALE bis zu 75 % Umsatzeinbußen hinnehmen, als es sich 2004 aktiv gegen rechtsradikale Gesinnung engagierte.

 

  1. Umsetzungsschwierigkeiten
    Das Beispiel Compliance lehrt, wie mühsam es sein kann, Haltung zu zeigen. Und das, obwohl sie in diesem Fall sogar gesetzeskonform ist. Die unternehmerische Wirklichkeit gestaltet sich eben komplex. So können schönste, an Fallbeispielen kommunizierte Regeln brutal an der Realität scheitern: Sei es, dass die Kultur des Unternehmens Grauzonen zulässt oder Verantwortungsdiffusion strukturell fördert, sei es, dass Mitarbeiter sich schlicht aus persönlichen Gründen verweigern. Kontext spielt hier eine nicht unerhebliche Rolle.2 Dass Mitarbeitende sich gesetzeskonform verhalten, kann das Unternehmen immerhin einklagen. Haltungskonformes Verhalten kann es aber bestenfalls erwünschen und fördern. Wenn die Unternehmensleitung Haltung zeigt, entsteht daraus nicht automatisch die richtige Praxis. Will sagen: Ein CEO-Statement gegen Rassismus führt nicht per se zur besseren Integration von ausländischen Fachkräften im Betrieb, aber es sind erste Schritte, denen weitere folgen müssen. Auch Haltung will verstanden, eingeübt, gelebt und idealerweise gutgeheißen werden. Mitarbeitende mit einem ähnlichen Werteverständnis erleichtern die Umsetzung. Doch Haltung berührt eben auch persönliche Freiheit.

 

Haltung – gut für‘s Ansehen, gut für’s Geschäft?

Wo bleibt das Positive? Sorgt Haltung für mehr als für ein vorübergehendes Imagehoch? Wer weiß, wie stark Imagewerte Kaufentscheidungen beeinflussen, bewertet das ‚mehr als‘ keineswegs gering.

Wo Risiken lauern, liegen bekanntlich Chancen. Diese sind:

  1. Unternehmerische Glaubwürdigkeit
  2. Öffentliche Anerkennung
  3. Portfolioprägnanz
  4. Gewinnsteigerung
  5. Identifikation

Wissenschaftliche Belege, die den wirtschaftlichen Benefit von Haltung sauber ermitteln, stehen aus. Konkrete Beispiele gibt es dagegen schon. Beispiel Ariel: Mit der Frage „Is laundry only a woman’s job?“ und der dazu gehörenden Aktion #sharetheload erzielte die Marke Ariel gar eine Umsatzsteigerung um 60% . Männer in aller Welt posteten Fotos von sich selbst bei der Wäschearbeit – als Zeichen ihrer Unterstützung bei der Lastenteilung.

Fragt sich sprichwörtlich: Was wiegt schwerer? Der wirtschaftliche oder der ideelle Gewinn? Bei gut gemachter Kommunikation mit Haltung beides gleich viel.

 

 

  1. Zitiert nach Dominic Veken, Der Sinn des Unternehmens. Wofür arbeiten wir eigentlich? Hamburg 2015, S.29
  2. Tanja Rabl: Do contextual factors matter? An investigation of ethical judgement of corruption acts. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB). Special Issue 6/2012, hrsg. von Thomas Wrona und Hans-Ulrich Küpper, S. 5-32

Leading by content – Storytelling des CEO

Markenprodukte oder Dienstleistungen sind austauschbar, CEOs leider auch. Zahlreiche Leistungsversprechen – innovativ, kompetent, qualitativ hochwertig, transparent, partnerschaftlich, kundennah, servicefreundlich usw.– klingen gut, bleiben aber zu abstrakt. Analog beim CEO. Attribute wie „kompetent“, „entschlossen“ usw. mögen zutreffend sein und sind doch Legion. Versuchsweise kommen ergänzende Definitionen in der CEO-Positionierung zum Einsatz. Da heißt es dann X sei eine „starke Unternehmerpersönlichkeit“, Y ein „charismatischer Visionär“ oder Z eine „erfolgreiche Managerin“. Durch diese Stereotypisierungen erfolgt eine abgrenzende Einordnung gegenüber anderen CEOs, was durchaus seine Berechtigung innerhalb der Profilbildung hat: Wofür steht diese/r CEO, was sind besondere Werte, was individuelle Fähigkeiten?  Bleiben diese Einordnungen indes reine Behauptungen, dienen sie nur sehr eingeschränkt der Positionierung. Die strategische Verortung des CEO muss erlebbar sein. Wie? Mithilfe von narrativer Markenführung, die für die CEO-Kommunikation genutzt werden kann. Denn auch hier gilt das neue Paradigma: Der Wandel vom Produkt zur Beziehung, vom Verkaufen zum Vernetzen.

Markenmonologe haben ausgedient. Sie weichen einer integrierten Co-Kommunikation mit den Konsumenten oder anderen Dialoggruppen (B2B, Investoren etc.). Nicht nur Verkaufs- und Entscheidungsprozesse über die Marke werden immer häufiger im dialogischen Austausch zwischen Marke und Konsumenten getroffen. Um weitergehende Interaktion zu ermöglichen, braucht es Geschichten, Episoden oder Mythen. Storytelling dient dazu, die Beziehung interessant und die Interaktion mit der Marke aufrecht zu erhalten. Freilich: der Inhalt muss sich um die Marke entwickeln, nicht über die Marke, letzteres wäre zu wenig ausbaufähig und relativ bald langweilig.

Coca Cola spricht von dynamischem Storytelling. Dieses integriert die Vervielfachung von Konsument-Produkt-Interaktionen in der „Brand-Experience“, auch wenn diese über Geschichten und deren Eigenleben in Teilen unkontrollierbar wird. Bis 2020 will der Konzern die Wende von der „Creative Excellence zu Content Excellence“ in seinem Marketing schaffen. Angenehme Nebeneffekte: höhere emotionale Bindung an die Produkt, stärkere Kontakte, bessere Ideen und wirkungsvolle Corporate Social Responsibility.

Das neue Paradigma beeinflusst auch den CEO-Elogen, die orientiert am Sender-Empfänger-Modell Marken- oder Produktbotschaften verkünden, sind eigentlich passé. Eigentlich. Denn natürlich findet man sie noch. Doch Auftritt und Kommunikation des CEO werden sich dem Beziehungs- und Storytelling-Paradigma nicht entziehen können. „Erzähl mir (d)eine Geschichte“ ist definitiv etwas anderes als „Verkauf mir (d)eine Brand!“.

Zwar gab es immer schon Themen, für die ein CEO ‚stand‘, die mit seiner Agenda verbunden wurden. Doch das allein reicht heute nicht mehr. Der CEO braucht Inhalte und Gesprächsanlässe, die interaktionsfähig sind. Welche Funktion der CEO via Storytelling ausübt, hängt vom eigenen Selbstverständnis und von den aufgegriffenen Geschichten ab. Je nachdem, ob ein CEO sich  als erster Kolumnist, als Chefredakteur, als Themen-Kurator oder Verleger der Themenwelt begreift, die er rund um die Marke schafft, seine Erzählung, seine Sicht der Dinge wirkt nach außen und innen. Nach außen, indem der Dialog, den seine Geschichten in Gang setzen, die Reputation von CEO und Unternehmen mehrt, nach innen, indem die Mitarbeiter die Storytelling-Kultur ihrerseits fortsetzen.

Im Markenhintergrund? Zum richtigen Standort des CEO

Die  neuen CEOs haben Problem. Während die Vorstände alten Schlags ihren Unternehmens und Marken noch vorstanden, treten die CEOs unserer Tage hinter ihren Marken zurück. „Unternehmensführer werden ersetzt durch Unternehmensmarken.“  Na und, möchte man fragen, ist das nicht die logische Konsequenz? Die einstmals gültige symbolische Repräsentationsbeziehung zwischen Person und Marke bzw. Unternehmen wurde in eine Identifikationsbeziehung transformiert. Nach einschlägiger Auffassung soll der CEO nicht bloß die Kernbotschaften vermitteln („Sprachrohr-Modell“). Sehr viel umfassender soll er die Unternehmenswerte verkörpern („Personifikations-Modell“). Einige fordern gar zur Symbiose von Mann und Marke („Nutzengemeinschaft-Modell“) auf. Wen wundert es, wenn seit neuestem eine Art „Diener-Modell“ um sich greift. Vom Markenführer zum Markenschatten. Es scheint an der Zeit, das Ideal einer 100prozentigen Reziprozität von CEO und Marke zu hinterfragen. Steve Jobs, der charismatische Apple-Chef ist ein gutes Beispiel für eine 1:1-Repräsentation mit der von ihm aufgebauten Marke. Steve Jobs war  Apple und Apple war Steve Jobs. In welchem Ausmaß es seinem Nachfolger Tim Cook gelingt, Apples Markenidentität zu repräsentieren, ohne Steve Jobs zu sein, bleibt spannend.  Überraschend für viele, läuft es besser als gedacht, was bereits den Schluss nahelegt, dass die Übereinstimmung zwischen Marke und CEO keine absolute sein muss.

Authentisch ist, was als authentisch gelten soll

In der Regel ist marketinggetriebene Authentizität das Ergebnis radikaler Selektion. Cindy Crawford hat einmal gesagt: „Auch ich sehe, wenn ich morgens aufwache, nicht aus wie Cindy Crawford“. Aber schlauerweise enthält sie ihren Fans diese Bilder vor, würden sie doch an der Makellosigkeit der Marke „Cindy Crawford“ kratzen. Entsprechend dürfte die Authentizität eines Steve Jobs Teil der bewusst inszenierten Show gewesen sein. Unabhängig davon, ob ein CEO sich funktional eher als „Sprachrohr“,  „Verkörperung“, „Nutzbringer“ oder „Diener“ versteht, in jedem Fall werden CEO-Auftritte gemäß der jeweiligen Auffassung organisiert. Wenn nun die neue Generation der Unternehmenslenker hinter ihren Marken zurücktritt, verzichtet sie bei ihrer Ich-Inszenierung auf alles, was von der Unternehmensmarke ablenken könnte. Das klingt stringent, aber ist es auch schlau?

Der CEO und der Markenkontext

Laut Burson-Marsteller sind internationale Meinungsführer der Ansicht,  der CEO verantworte über 50 Prozent des Unternehmensimages.

Did you know that opinion leaders attribute more than 50% of a company’s image to the way they perceive the CEO? This is confirmed by numerous global – and also Swiss – CEO surveys.

Unstrittig ist, dass sich der gute Ruf eines CEOs effektiv auf den Börsenwert des Unternehmens auswirkt.  Doch was Analysten und andere Stakeholder vom CEO erwarten, ist dass er Werte schafft und erhält. Selbstverständlich muss er dazu die Marke verstehen, aber nicht hinter sie zurücktreten. Denn die Markenidentität gibt einen mitunter zu engen Rahmen vor. Schließlich soll der CEO das Unternehmen bzw. die Marke führen, nicht das Unternehmen bzw. die Marke den CEO. Am Beispiel eines großen Versandhauses kann man derzeit nachvollziehen, wo die Gefahren liegen können, wenn der CEO  zu 100 Prozent mit der Marke verschmilzt oder gar hinter die Markenidentität zurücktreten würde. Die Marke trifft nämlich per se keine Aussage über Beschäftigungsbedingungen, wozu auch? Ihre Kernwerte mögen „schnell, flexibel, günstig, unkompliziert, servicestark“ oder ähnliches sein. Aber es liegt an der Unternehmensführung dafür zu sorgen, dass diese Werte nicht auf Kosten anderer erzielt werden. Diese Fragen zu stellen, erfordert eine Metaperspektive einzunehmen, die Marke und ihre Perspektiven in ihrem Kontext zu sehen sowie die jeweiligen Rahmenbedingungen zu hinterfragen und zu gestalten. Genau dadurch ist der CEO aber gerade nicht 1:1 markenidentisch, sondern markenfördernd tätig. Wer fragt, führt bekanntlich. Und verlässt dadurch den Schatten der Marke.

Wir sind Konzern – Zur Rolle des vernetzten CEO

Der Konzern bin ich – diese vom Sonnenkönig Louis XIV entlehnte Metapher behauptet absoluten Führungsanspruch. Ob er in Reinform je existierte, darf freilich bezweifelt werden.

Dennoch, was die Metapher impliziert, ist für Konzernlenker von heute obsolet. „Die Alleinherrschaft des Machers ist zum Bremsklotz geworden“, schreibt Boris Grundl, wurde doch „die Planbarkeit des Industriezeitalters […] durch die Komplexität der Globalisierung ersetzt“1). Diese verlangt spezielle Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern. Wer schnell und flexibel auf Marktbedingungen reagiert, verfügt über Vorteile im Wettbewerb. Soweit, so klar. Indes sind Schnelligkeit und Flexibilität keine Eigenschaften, die Mitarbeiter oder Konzerne einfach so haben oder eben nicht. Der Irrtum solcher Auffassung liegt in der Abkopplung der Rahmenbedingungen, unter denen die Fähigkeit zu situationsgerechtem Verhalten entstehen kann:

Vertrauen in Selbstorganisation 

Vernetzung statt Hierarchie, Offenheit, statt Vorschrift, Entwicklung, statt Ausfertigung, Flexibilität, statt Beharren, Agilität statt Reaktanz – diese und weitere Begriffspaare beschreiben komplexe strukturelle und menschliche Anpassungsleistungen. Will sagen: innovativ, kollaborativ , flexibel usw. zu arbeiten, setzt geeignete Rahmenbedingungen voraus. Organisationen, die aus der immer unvorhersehbareren wirtschaftliche Realität erfolgreich unternehmerisch handeln wollen, bedürfen einer veränderten Organisationskultur. In ihr sind Rahmenbedingungen Teil der erfolgreichen Selbstorganisation. Mitarbeiter werden zu Mitdenkern, die den ihnen eröffneten Freiraum vertrauensvoll, situationsgerecht und zielführend gestalten.

Walk the talk

Das kann nicht ohne Auswirkungen auf die Rolle des CEOs geschehen. Denn die Impulse zur Veränderung von Organisationen gehen im Idealfall von ihm aus. Der CEO muss vorleben, „was sein soll“. Daher sollte der CEO nicht nur die Strategien aufzeigen, die angesichts der komplexen Wirklichkeit unternehmerischen Erfolg sichern. Er darf nicht nur dafür sorgen, dass die Strukturen so angepasst werden, dass Veränderungen überhaupt möglich sind. Der CEO muss überzeugen, warum die Veränderungen richtig sind und selbst danach handeln. Und er muss im Gespräch bleiben.

From many to many

Im Grunde ist bereits die Strategiefindung mit davon betroffen. Gemäß dem quasi-göttlichen „Ich bin das Erste und das Letzte“-Prinzip, reklamiert der Allein-Herrscher zugleich auch Allein-Verursacher, Allein-Ermöglicher, Allein-Erfinder und Allein-Erfolgsträger zu sein. Anders der vernetzte CEO: er ist bereits in der Strategiefindung ein Teamplayer. Er weiß, dass er alleine gar nicht die Fülle der Marktgegebenheiten im Blick haben kann und  bindet entsprechend früh dialogisch sein Top-Management, seine Nachwuchsführungskräfte – und seine Mitarbeiter mit ein. Der vernetzte CEO weiß und schätzt, dass Erfolg viele Väter und Mütter hat. Dass er dauernd neu erworben werden muss. Unternehmen, die sich auf ihren Erfolgen ausruhen, leben im Risiko. Meist haben sie vorher aufgehört, wichhtige Fragen zu stellen und wirklich aufmerksam zuzuhören.

„Gut, dass wir gesprochen haben“ 

Zwar gilt  Kommunikation ganz allgemein als Kern-Kompetenz , doch der vernetzte CEO  hat zu Kommunikation eine grundsätzliche Beziehung. Sie dokumentiert ihn und garantiert, dass die Unternehmensstrategie authentisch erlebt werden kann.  Dialog in allen Formen, von Face to face bis Web-basiert, wird von ihm selbst gesucht. Fragen gelten dem vernetzten CEO nicht als Schwäche, Antworten nicht als lästige Pflicht. Aber der Austausch von Information, immerhin einer der kostbarsten Rohstoffe in Wissensgesellschaften, ist auch kein Selbstzweck. Letztlich dient er dem erfolgreichen Handeln. Daher hat Dialog in vernetzten Unternehmens-Kulturen eine ebenso banale  wie oft vernachlässigte Dimension. Das bessere Argument hat plötzlich Folgen. Überraschenderweise haben vergleichsweise wenige CEOs Social Media für sich entdeckt. Vermutlich, weil in der globalen Vernetzung zugleich Segen und Fluch liegt. CEO-Äußerungen können in der digitalen Welt Stürme der Begeisterung oder Empörung hervorrufen. Ein missverständlicher Tweet kann den Aktienkurs beeinflussen, Kunden verprellen, Belegschaften ärgern. Anderseits verbreiten sich auch gute Nachrichten wie ein Lauffeuer.

Das CEO-Profil oder CEO mit Profil

Umso wichtiger für vernetzte CEOs wird es sein, sich über die Chancen und Risiken ihrer Kommunikation klar zu werden. Sowohl, was die strategische Positionierung als auch deren konkrete Umsetzung in Botschaften (Themen, Engagements etc.), Präsentationsforen (Veranstaltungen, Summits etc.) und Formate (Reden, Chats, Videos, Fotos etc.) angeht.Denn das Profil des CEO ist weitaus mehr und anspruchsvoller als ein Vierzeiler unter einem Portraitfoto im Briefmarkenformat.

 

1) Wissen+Karriere, S. 58

Pragmatismus, statt Pathos – Neues vom CEO

Als eine  Kernaufgabe des Vorstandsvorsitzenden gilt die Kommunikation mit diversen Anspruchs- oder Dialoggruppen. Die hervorgehobene Position des CEOs als prominentester Mitarbeiter verleiht seinen Worten besonderes Gewicht.

Hierbei führt die idealtypische Verschmelzung von Person und Unternehmen metaphorisch zu Formulierungen wie: der CEO verkörpere das Unternehmen (oder dessen Strategie), er sei eine  Personifikation des Ganzen, er gebe dem Unternehmen ein Gesicht, er sei eine Symbolfigur usw. Folglich sei die Reputation des CEOs untrennbar mit dem des Unternehmens verbunden, das Image des einen beeinflusse direkt das Ansehen des anderen.

Bedingt durch die erkennbare Tendenz zur Personalisierung der medialen Berichterstattung  scheint es durchaus sinnvoll, die Kommunikation des CEOs strategisch als Unternehmensmarke aufzubauen: Dialoge und Botschaften erfolgen möglichst im Einklang mit dem Corporate Branding. Zwar soll die Marke nicht abgelöst vom Konzern als Persönlichkeitsmarke aufgebaut, aber letztlich soll die CEO-Kommunikation wie eine Marke geführt werden.

Die unterstellte Wechselwirkung der Reputation von CEO und Unternehmen ist nach einer Studie zwar nicht absolut, sonst würde krasses Fehlverhalten der Person sich in unmittelbarem wirtschaftlichen Misserfolg  ausdrücken, aber Korrelationen sind vorhanden.

Freilich bleibt die immer komplexer, globaler und schneller werdende unternehmerische Wirklichkeit nicht ohne Einfluss auf die Positionierung von Unternehmen und CEOs. Werte wie Vernetzung, Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und Lösungskompetenz sind eine dauernde Herausforderung, besonders für Unternehmen, deren Produktzyklen einer hohen Dynamik ausgesetzt sind. Lern- und anpassungsfähige Organisationen agieren schneller und erfolgreicher, vorausgesetzt sie haben ihr Ohr am Puls der Zeit. Was gestern richtig war, ist morgen vielleicht nur noch eingeschränkt gültig, was heute noch kein Kunde will, trifft übermorgen vielleicht auf extreme Nachfrage. Diese lernende Offenheit betrifft auch die Rolle des CEOs. Er muss nicht allein im Unternehmen Bedingungen schaffen, in denen Wandel möglich ist, sondern auch die eigene Kommunikation anpassen. Frank Appel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post sagte in einem Interview mit der ZEIT:

»Ich will gar nicht zu sehr im Rampenlicht stehen. Mein Job hat eine dienende Funktion«, sagt er. Seine Aufgabe beschreibt Appel so: »Ich sehe mich nicht als der Obermanager, der alles an sich reißt und allein entscheidet. Ich versetze die Organisation und ihre Führungskräfte in die Lage, das Richtige zu tun. Das ist mein Job: coachen, anleiten, Rahmenbedingungen setzen.« […] Deswegen, sagt Appel, sei die Bezeichnung Chief Executive Officer auch nicht mehr zutreffend. Der CEO von heute sei eher ein »Chief Enabling Officer«. Ein Chef, der dafür sorgt, dass andere ihren Job erledigen können. Der an sein Team delegiert, anstatt einsam zu entscheiden.

Appel wie auch andere seiner Kollegen führten sie mit „Pragmatismus“, statt „Pathos“. Sie verzichten auf typische Macht-Insignien. Dadurch wirkten sie allerdings weniger unterscheidbar als ihre Vorgänger, träten sogar hinter der Unternehmensmarke zurück.

Soll die CEO-Kommunikation gleichwohl wirksam und profilbildend sein, dürfen diese veränderten Rahmenbedingungen nicht außer Acht gelassen werden. Ihr Einfluss reicht zumindest potentiell von den Inhalten über die Sprechhaltung bis hin zu den Formaten.