Wir sind Konzern – Zur Rolle des vernetzten CEO

Der Konzern bin ich – diese vom Sonnenkönig Louis XIV entlehnte Metapher behauptet absoluten Führungsanspruch. Ob er in Reinform je existierte, darf freilich bezweifelt werden.

Dennoch, was die Metapher impliziert, ist für Konzernlenker von heute obsolet. „Die Alleinherrschaft des Machers ist zum Bremsklotz geworden“, schreibt Boris Grundl, wurde doch „die Planbarkeit des Industriezeitalters […] durch die Komplexität der Globalisierung ersetzt“1). Diese verlangt spezielle Fähigkeiten von Management und Mitarbeitern. Wer schnell und flexibel auf Marktbedingungen reagiert, verfügt über Vorteile im Wettbewerb. Soweit, so klar. Indes sind Schnelligkeit und Flexibilität keine Eigenschaften, die Mitarbeiter oder Konzerne einfach so haben oder eben nicht. Der Irrtum solcher Auffassung liegt in der Abkopplung der Rahmenbedingungen, unter denen die Fähigkeit zu situationsgerechtem Verhalten entstehen kann:

Vertrauen in Selbstorganisation 

Vernetzung statt Hierarchie, Offenheit, statt Vorschrift, Entwicklung, statt Ausfertigung, Flexibilität, statt Beharren, Agilität statt Reaktanz – diese und weitere Begriffspaare beschreiben komplexe strukturelle und menschliche Anpassungsleistungen. Will sagen: innovativ, kollaborativ , flexibel usw. zu arbeiten, setzt geeignete Rahmenbedingungen voraus. Organisationen, die aus der immer unvorhersehbareren wirtschaftliche Realität erfolgreich unternehmerisch handeln wollen, bedürfen einer veränderten Organisationskultur. In ihr sind Rahmenbedingungen Teil der erfolgreichen Selbstorganisation. Mitarbeiter werden zu Mitdenkern, die den ihnen eröffneten Freiraum vertrauensvoll, situationsgerecht und zielführend gestalten.

Walk the talk

Das kann nicht ohne Auswirkungen auf die Rolle des CEOs geschehen. Denn die Impulse zur Veränderung von Organisationen gehen im Idealfall von ihm aus. Der CEO muss vorleben, „was sein soll“. Daher sollte der CEO nicht nur die Strategien aufzeigen, die angesichts der komplexen Wirklichkeit unternehmerischen Erfolg sichern. Er darf nicht nur dafür sorgen, dass die Strukturen so angepasst werden, dass Veränderungen überhaupt möglich sind. Der CEO muss überzeugen, warum die Veränderungen richtig sind und selbst danach handeln. Und er muss im Gespräch bleiben.

From many to many

Im Grunde ist bereits die Strategiefindung mit davon betroffen. Gemäß dem quasi-göttlichen „Ich bin das Erste und das Letzte“-Prinzip, reklamiert der Allein-Herrscher zugleich auch Allein-Verursacher, Allein-Ermöglicher, Allein-Erfinder und Allein-Erfolgsträger zu sein. Anders der vernetzte CEO: er ist bereits in der Strategiefindung ein Teamplayer. Er weiß, dass er alleine gar nicht die Fülle der Marktgegebenheiten im Blick haben kann und  bindet entsprechend früh dialogisch sein Top-Management, seine Nachwuchsführungskräfte – und seine Mitarbeiter mit ein. Der vernetzte CEO weiß und schätzt, dass Erfolg viele Väter und Mütter hat. Dass er dauernd neu erworben werden muss. Unternehmen, die sich auf ihren Erfolgen ausruhen, leben im Risiko. Meist haben sie vorher aufgehört, wichhtige Fragen zu stellen und wirklich aufmerksam zuzuhören.

„Gut, dass wir gesprochen haben“ 

Zwar gilt  Kommunikation ganz allgemein als Kern-Kompetenz , doch der vernetzte CEO  hat zu Kommunikation eine grundsätzliche Beziehung. Sie dokumentiert ihn und garantiert, dass die Unternehmensstrategie authentisch erlebt werden kann.  Dialog in allen Formen, von Face to face bis Web-basiert, wird von ihm selbst gesucht. Fragen gelten dem vernetzten CEO nicht als Schwäche, Antworten nicht als lästige Pflicht. Aber der Austausch von Information, immerhin einer der kostbarsten Rohstoffe in Wissensgesellschaften, ist auch kein Selbstzweck. Letztlich dient er dem erfolgreichen Handeln. Daher hat Dialog in vernetzten Unternehmens-Kulturen eine ebenso banale  wie oft vernachlässigte Dimension. Das bessere Argument hat plötzlich Folgen. Überraschenderweise haben vergleichsweise wenige CEOs Social Media für sich entdeckt. Vermutlich, weil in der globalen Vernetzung zugleich Segen und Fluch liegt. CEO-Äußerungen können in der digitalen Welt Stürme der Begeisterung oder Empörung hervorrufen. Ein missverständlicher Tweet kann den Aktienkurs beeinflussen, Kunden verprellen, Belegschaften ärgern. Anderseits verbreiten sich auch gute Nachrichten wie ein Lauffeuer.

Das CEO-Profil oder CEO mit Profil

Umso wichtiger für vernetzte CEOs wird es sein, sich über die Chancen und Risiken ihrer Kommunikation klar zu werden. Sowohl, was die strategische Positionierung als auch deren konkrete Umsetzung in Botschaften (Themen, Engagements etc.), Präsentationsforen (Veranstaltungen, Summits etc.) und Formate (Reden, Chats, Videos, Fotos etc.) angeht.Denn das Profil des CEO ist weitaus mehr und anspruchsvoller als ein Vierzeiler unter einem Portraitfoto im Briefmarkenformat.

 

1) Wissen+Karriere, S. 58

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